第十五章 步入巅峰的人
1996年7月，国家体改委、国家经贸委等机构联合组织了大批学者专家来到玉溪，他们在这里召开了“红塔山现象”研讨会，他们把红塔集团称为“民族工业的一面旗帜”，并把玉溪卷烟厂的发展之路概括为“一个奇迹、一个谜”。
巅峰时刻：走向自如之境
日臻化境的经营艺术
没有难题的人
他的动力
褚时健主政“红塔”的17年间，玉溪卷烟厂的卷烟产量从27.5万箱增长到225万箱，共实现税利991亿元，平均每年递增43.93%，最高的年份达222%。从1988年开始，“红塔”的税利一直保持在全国前10强的位置，从1991年开始占据工业企业税利第二位，到1996年已占据税利第一位。玉溪卷烟厂的单箱税利，在1993年就达到了9500元，是全国同行业的5.85倍。而仅“红塔山”一个品牌，90年代就创造了数百亿元的税利。
1996年7月，国家体改委、国家经贸委等机构联合组织了大批学者专家来到玉溪，在这里召开了“红塔山现象”研讨会，他们把红塔集团称为“民族工业的一面旗帜”，并把玉溪卷烟厂的发展之路概括为“一个奇迹、一个谜”。
巅峰时刻：走向自如之境
1995年9月19日，云南红塔集团和玉溪红塔烟草集团有限责任公司两个集团同一天成立。玉溪卷烟厂整体注入玉溪红塔烟草集团。而另一个集团——云南红塔集团则囊括了玉溪红塔烟草集团、曲靖卷烟厂、红河卷烟厂、大理卷烟厂等11家企业，它们组成了以玉溪红塔烟草集团为核心的子公司、分公司集团，褚时健同时担任两家集团公司的董事长和总裁。
为什么要成立这两个集团呢？背后的原因是这样的：一是云南省省委和省**希望褚时健出马，把云南另外几家卷烟厂一并整合，把全省的烟草工业都带起来。当时，云南省的卷烟产量占了全国市场的1/6，而税利则超过了1/2，其中玉溪卷烟厂占了差不多1/3。但褚时健对把云南的烟厂组建为～个集团并不特别热心，他认为竞争才能发展，因此他建议组建两个烟草集团：一个集团以玉溪卷烟厂为主，把曲靖卷烟厂、红河卷烟厂、大理卷烟厂等整合为一个集团；另一个以昆明卷烟厂为主，把昭通卷烟厂、楚雄卷烟厂、会泽卷烟厂等整合为另一个集团。
再一个是玉溪卷烟厂也需要发展成一个集团，因为它早已跨出烟草领域，在能源、交通、轻工等领域大规模投资，将来还要进入更多的领域，卷烟已经囊括不了他们所做的事情，所以，褚时健认为有成立集团的必要。
后来，为整合云南省烟草业成立两个集团的计划“流产”了，各家卷烟厂还是各自发展，但“红塔”的两个集团——云南红塔集团和玉溪红塔烟草集团却保留了下来，只不过，云南红塔集团不再是囊括以玉溪红塔烟草集团为核心的11家企业的集团，而是成了玉溪红塔烟草集团下面的一个全资子公司。
但这些都不妨碍褚时健步入他事业的巅峰时刻。
他以一种举重若轻、驾轻就熟的状态管理着他的企业，信手拈来、闲庭信步，再大的麻烦他也能应对自如、巧妙化解。他非常享受这种状态：一种才华得到完全施展的释放感，他不再是踌躇满志，而是平步青云，走向自如之境。
随着媒体越来越多的报道，他的名声越来越大。美国一家媒体报道说，在中国一个名不见经传的小山沟，出现了一家世界级的企业，而这个企业的掌舵人，却是一个当年的“右派”。
90年代中期，这个出自小山沟的企业，已经锁定了一个目标：世界500强，而它也确实在接近这个目标。
1993年8月，美国南卡罗来纳州民主党众议员詹姆斯·克莱伯里恩，率领美国众议院农业贸易代表团到玉溪卷烟厂考察。这还是国外第一个到玉烟企业来考察的大型农业贸易代表团。
随着到访的人越来越多，尤其是各路政要越来越多，褚时健不得不每天安排出将近1/3的时间来接待访客。这些政要访客，有越南的****，中国的*****、全国政协主席、*****副委员长、军委副主席等。商界的访客更是不计其数，但褚时健尽量在时间安排上握有主动权。他说：“我用1/3的时间考虑工厂的原料和品种问题，用1/3的时间考虑工厂的发展和产品质量问题，用1/3的时间应酬。”由于时间总是很紧张，他不得不就大的事情制订周密的计划。实际上，随着内部管理制度化的成功，大量的日常事务都由部门的负责人去处理了，包括数亿元的合同**、工程招标，褚时健一般都不再过问了。他说要“让年轻人练练胆，历历事”，他只在特别重要的事情上主导决策。这样，除了避不开的应酬之外，他有了大量的空闲时间能够走进烟田、走进车间。在玉溪的时间，他每天上班提前半小时出门，先到车间转一圈然后才去办公室，下班时再到车间转一圈然后回家。
日臻化境的经营艺术
进入90年代后，褚时健对企业的经营管理日臻化境。他经营管理的精髓——效益理论、成本中枢、利益平衡理念，这时候已经运用得炉火纯青。于他而言，管理已经不再是一项工作，而是一种艺术。
有时候，他甚至成了一种效应。有一件有趣的事是这样的：一次在接受一家媒体记者采访时，褚时健反思“玉溪”牌香烟的决策失误。他说：“为了向世界第一冲击，我们集中了最好的烟叶、最好的设备和技术力量来生产这个牌子，可是‘玉溪’却遭到了市场的冷遇。”压根儿没想到，这篇名为《褚时健痛心疾酋说“玉溪”》的文章竟成了“玉溪”炸开市场的广告，几天之内，“玉溪”价格狂翻几倍，市场上甚至出现了断货的现象。
褚时健品牌管理的经验是非常简单的，他认为品牌就是信用，而信用的基础是质量，所以，品牌管理的根本就是质量管理。当品质已经达到顶尖水平后，品牌是不变的，因为消费者是在购买一种“记忆”，在没有消费之前就知道它是什么味道。而从另外一方面看，它又是可变的，因为品质是不断提升的。但不管怎么说，质量都是品牌的基础。在90年代中期，几家同行开始利用媒体广告来营销，甚至用“红塔山”来垫背，比如一家公司的广告语是这样的：黄山第一，红塔山第二。对此，褚时健不加理会，因为他相信最终支撑品牌的一定是产品本身，尤其是品质，而不仅仅是宣传。这使他能够在喧嚣的市场中气定神闲地思索本质的问题，而不是随着市场的起伏而慌乱。
在褚时健的管理哲学中，“人”是企业管理的核心，所以必须抓住“人”。在他的管理实践中，其他所有的成本都是下降的，只有“人”的成本是上升的。在他看来，“人”不仅是管理的工具，更是目的，所以，需要不断提高“人”的待遇、“人”的成本。
在他撰写的一篇论文中，他把“人”分为四个层面来看：工具人、经济人、社会人和决策人。“工具人”说的是员工必须服从管理，听从指挥；“经济人”说的是每个人都有正当的利益诉求，管理者要理解员工的利益诉求；“社会人”则强调为员工创造有归属感的工作环境；而“决策人”则是说不论作为管理者还是被管理者，他们都是不同层次的决策者，他们的决策都是为了同一目的。
这实际上和西方国家的企业管理思想是榴一致的，褚时健自己也意识到，这些思想和中国的主流观点相比太出格，所以他在文章中做了巧妙的安排，像中国那些年代的很多文章一样，先批判其总体不对，然后说“部分”可取。实际上褚时健心里是非常认同这些观点的。在“否定”西方国家把人当工具“炒鱿鱼”的同时，他提出：“对于少数几个屡教不改者，就得‘炒鱿鱼’，‘炒’几个做反面教材。”
1996年1月，褚时健不再担任玉溪红塔烟草集团总裁一职，而专任董事长，在回答记者提出的二者有何区别的问题时，他说：“可以说，总裁管今天，董事长管明天。董事长必须考虑企业的长远战略，为企业发展安排好明年、后年、大后年的工作。”
蜻蜓点水，言简意赅，但十分贴切。
他说：“我们现有的技术装备水平已属世界一流，但要适应明天的激烈竞争，还需要在降低成本、提高质量上下功夫。”
没有难题的人
一切都太难，但他是一个没有难题的人。邱建康回忆褚时健在玉溪卷烟厂的历程时，几乎是含着眼泪说：“太难了！但唯有他能够做到。”他认为褚时健是一个不世出的企业家，头脑清楚、性格坚忍，没有能难得倒他的事。
褚时健确实是这样一个人，在云南边陲的一处褊狭之地，一个不起眼的国有企业，他带领着它一路向前，以他“顺藤摸瓜”的问题意识和“应然性”的思维方式，带领着这个小厂冲到了亚洲排名第一的烟草企业的位置，冲上了全国税利最高、赢利能力最强的企业的位置。
作为一家至今仍然非常成功的企业，回忆它的历程，人们脑海中浮现的总是那些最美好、最温暖的东西，而那些严酷的、艰难的东西都被岁月带走了。
褚时健在玉溪卷烟厂17年，跨出的每一步都困难重重，但他总是能找到办法，地区不行就找到省里，省里不行就找到部里，部里不行就找国务院，国内没法解决就找国外，问题在哪里他就能找到哪里。而他在寻求解决这些问题的方法时，也不像一个因困难重重而唉声叹气的人，而是展现出一种自信而沉着的气质，所以，大多数看似不可能解决的问题，到他那里总能迎刃而解。
他的动力
这确实是一个问题：作为一家国有企业的领导人，褚时健的动力到底来自哪里？
这有时代的原因，他那一代人心里一直有一个烙印、一种情结，这种情结就是强国。从鸦片战争到他这一代已经一百多年，弱国心理和强国情结一直在激励着他们这一代人。如他所说，他们干什么都想着这个国家。
在90年代初接受记者采访时，他坦陈自己的收入是每月一千多元，住90平方米的房子，加上奖金，每年的收入有几万元。在1997年他被逮捕时，律师后来在法庭上算过账，加上应得的奖金，褚时健17年一共为国家创造税利991亿元，每给国家上交14万元税利，他个人得到一元。
但他说：“我的住房已经超过国家规定的50平方米的标准，工资已经超过了我的同行和国家的官员，我已经很满足了。”
他总是说，现在也经常说，这个国家太穷，人均财富太少，他的愿望就是让这块土地上的财富尽快堆起来。
1987年，中国共产党第十三次全国代表大会召开。看完十三大报告和***答记者招待会的发言后，他彻夜未眠，他感觉这个国家有希望了，走在一条正确的路上了。
不过，时代造成的群体心理烙印和强国情结固然是一方面，另一方面则是来自个体的，这个可能是更为重要和确切的动力，这是由每个人获得成就感和快感的不同方式决定的。成就感和快感，有的人来自于物质回报，属于物质回报型，获得的物质越多，快感越高；有的人来自支配欲的满足，属于支配型，支配和驾驭的人越多，快感越强；还有一类人的快感来于自我展示，只要有了展示自我、展示才华的舞台，其他一切都是次要的了。褚时健就属于第三类人。
在一次媒体的采访中，他说：“我觉得，一个人的价值主要在于干威事业。如果一生稀里糊涂，千十件事，八九件不成，那就很窝囊。有人劝告我说：‘你的事业到顶了，应该退了。’我认为还没有到顶，还需要努力。这个还需要努力的事业就是用五年时间，实现税利240亿元。”
他反复强调说，他是一个比较讲求责任的人，要对得住自己承担的责任，这也不假，但这不是原动力，责任可以叫人不犯错，但不会推动一个人不断地创造。在一个利益如此巨大的企业工作17年之久，并且一直在不断创新，这必须是一种原动力在推动，这种原动力就是他获取快感的方式与他人不同，他不是只从金钱中就能获得快感的人。
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巅峰时刻：走向自如之境
日臻化境的经营艺术
没有难题的人
他的动力
褚时健主政“红塔”的17年间，玉溪卷烟厂的卷烟产量从27.5万箱增长到225万箱，共实现税利991亿元，平均每年递增43.93%，最高的年份达222%。从1988年开始，“红塔”的税利一直保持在全国前10强的位置，从1991年开始占据工业企业税利第二位，到1996年已占据税利第一位。玉溪卷烟厂的单箱税利，在1993年就达到了9500元，是全国同行业的5.85倍。而仅“红塔山”一个品牌，90年代就创造了数百亿元的税利。
1996年7月，国家体改委、国家经贸委等机构联合组织了大批学者专家来到玉溪，在这里召开了“红塔山现象”研讨会，他们把红塔集团称为“民族工业的一面旗帜”，并把玉溪卷烟厂的发展之路概括为“一个奇迹、一个谜”。
巅峰时刻：走向自如之境
1995年9月19日，云南红塔集团和玉溪红塔烟草集团有限责任公司两个集团同一天成立。玉溪卷烟厂整体注入玉溪红塔烟草集团。而另一个集团——云南红塔集团则囊括了玉溪红塔烟草集团、曲靖卷烟厂、红河卷烟厂、大理卷烟厂等11家企业，它们组成了以玉溪红塔烟草集团为核心的子公司、分公司集团，褚时健同时担任两家集团公司的董事长和总裁。
为什么要成立这两个集团呢？背后的原因是这样的：一是云南省省委和省**希望褚时健出马，把云南另外几家卷烟厂一并整合，把全省的烟草工业都带起来。当时，云南省的卷烟产量占了全国市场的1/6，而税利则超过了1/2，其中玉溪卷烟厂占了差不多1/3。但褚时健对把云南的烟厂组建为～个集团并不特别热心，他认为竞争才能发展，因此他建议组建两个烟草集团：一个集团以玉溪卷烟厂为主，把曲靖卷烟厂、红河卷烟厂、大理卷烟厂等整合为一个集团；另一个以昆明卷烟厂为主，把昭通卷烟厂、楚雄卷烟厂、会泽卷烟厂等整合为另一个集团。
再一个是玉溪卷烟厂也需要发展成一个集团，因为它早已跨出烟草领域，在能源、交通、轻工等领域大规模投资，将来还要进入更多的领域，卷烟已经囊括不了他们所做的事情，所以，褚时健认为有成立集团的必要。
后来，为整合云南省烟草业成立两个集团的计划“流产”了，各家卷烟厂还是各自发展，但“红塔”的两个集团——云南红塔集团和玉溪红塔烟草集团却保留了下来，只不过，云南红塔集团不再是囊括以玉溪红塔烟草集团为核心的11家企业的集团，而是成了玉溪红塔烟草集团下面的一个全资子公司。
但这些都不妨碍褚时健步入他事业的巅峰时刻。
他以一种举重若轻、驾轻就熟的状态管理着他的企业，信手拈来、闲庭信步，再大的麻烦他也能应对自如、巧妙化解。他非常享受这种状态：一种才华得到完全施展的释放感，他不再是踌躇满志，而是平步青云，走向自如之境。
随着媒体越来越多的报道，他的名声越来越大。美国一家媒体报道说，在中国一个名不见经传的小山沟，出现了一家世界级的企业，而这个企业的掌舵人，却是一个当年的“右派”。
90年代中期，这个出自小山沟的企业，已经锁定了一个目标：世界500强，而它也确实在接近这个目标。
1993年8月，美国南卡罗来纳州民主党众议员詹姆斯·克莱伯里恩，率领美国众议院农业贸易代表团到玉溪卷烟厂考察。这还是国外第一个到玉烟企业来考察的大型农业贸易代表团。
随着到访的人越来越多，尤其是各路政要越来越多，褚时健不得不每天安排出将近1/3的时间来接待访客。这些政要访客，有越南的****，中国的*****、全国政协主席、*****副委员长、军委副主席等。商界的访客更是不计其数，但褚时健尽量在时间安排上握有主动权。他说：“我用1/3的时间考虑工厂的原料和品种问题，用1/3的时间考虑工厂的发展和产品质量问题，用1/3的时间应酬。”由于时间总是很紧张，他不得不就大的事情制订周密的计划。实际上，随着内部管理制度化的成功，大量的日常事务都由部门的负责人去处理了，包括数亿元的合同**、工程招标，褚时健一般都不再过问了。他说要“让年轻人练练胆，历历事”，他只在特别重要的事情上主导决策。这样，除了避不开的应酬之外，他有了大量的空闲时间能够走进烟田、走进车间。在玉溪的时间，他每天上班提前半小时出门，先到车间转一圈然后才去办公室，下班时再到车间转一圈然后回家。
日臻化境的经营艺术
进入90年代后，褚时健对企业的经营管理日臻化境。他经营管理的精髓——效益理论、成本中枢、利益平衡理念，这时候已经运用得炉火纯青。于他而言，管理已经不再是一项工作，而是一种艺术。
有时候，他甚至成了一种效应。有一件有趣的事是这样的：一次在接受一家媒体记者采访时，褚时健反思“玉溪”牌香烟的决策失误。他说：“为了向世界第一冲击，我们集中了最好的烟叶、最好的设备和技术力量来生产这个牌子，可是‘玉溪’却遭到了市场的冷遇。”压根儿没想到，这篇名为《褚时健痛心疾酋说“玉溪”》的文章竟成了“玉溪”炸开市场的广告，几天之内，“玉溪”价格狂翻几倍，市场上甚至出现了断货的现象。
褚时健品牌管理的经验是非常简单的，他认为品牌就是信用，而信用的基础是质量，所以，品牌管理的根本就是质量管理。当品质已经达到顶尖水平后，品牌是不变的，因为消费者是在购买一种“记忆”，在没有消费之前就知道它是什么味道。而从另外一方面看，它又是可变的，因为品质是不断提升的。但不管怎么说，质量都是品牌的基础。在90年代中期，几家同行开始利用媒体广告来营销，甚至用“红塔山”来垫背，比如一家公司的广告语是这样的：黄山第一，红塔山第二。对此，褚时健不加理会，因为他相信最终支撑品牌的一定是产品本身，尤其是品质，而不仅仅是宣传。这使他能够在喧嚣的市场中气定神闲地思索本质的问题，而不是随着市场的起伏而慌乱。
在褚时健的管理哲学中，“人”是企业管理的核心，所以必须抓住“人”。在他的管理实践中，其他所有的成本都是下降的，只有“人”的成本是上升的。在他看来，“人”不仅是管理的工具，更是目的，所以，需要不断提高“人”的待遇、“人”的成本。
在他撰写的一篇论文中，他把“人”分为四个层面来看：工具人、经济人、社会人和决策人。“工具人”说的是员工必须服从管理，听从指挥；“经济人”说的是每个人都有正当的利益诉求，管理者要理解员工的利益诉求；“社会人”则强调为员工创造有归属感的工作环境；而“决策人”则是说不论作为管理者还是被管理者，他们都是不同层次的决策者，他们的决策都是为了同一目的。
这实际上和西方国家的企业管理思想是榴一致的，褚时健自己也意识到，这些思想和中国的主流观点相比太出格，所以他在文章中做了巧妙的安排，像中国那些年代的很多文章一样，先批判其总体不对，然后说“部分”可取。实际上褚时健心里是非常认同这些观点的。在“否定”西方国家把人当工具“炒鱿鱼”的同时，他提出：“对于少数几个屡教不改者，就得‘炒鱿鱼’，‘炒’几个做反面教材。”
1996年1月，褚时健不再担任玉溪红塔烟草集团总裁一职，而专任董事长，在回答记者提出的二者有何区别的问题时，他说：“可以说，总裁管今天，董事长管明天。董事长必须考虑企业的长远战略，为企业发展安排好明年、后年、大后年的工作。”
蜻蜓点水，言简意赅，但十分贴切。
他说：“我们现有的技术装备水平已属世界一流，但要适应明天的激烈竞争，还需要在降低成本、提高质量上下功夫。”
没有难题的人
一切都太难，但他是一个没有难题的人。邱建康回忆褚时健在玉溪卷烟厂的历程时，几乎是含着眼泪说：“太难了！但唯有他能够做到。”他认为褚时健是一个不世出的企业家，头脑清楚、性格坚忍，没有能难得倒他的事。
褚时健确实是这样一个人，在云南边陲的一处褊狭之地，一个不起眼的国有企业，他带领着它一路向前，以他“顺藤摸瓜”的问题意识和“应然性”的思维方式，带领着这个小厂冲到了亚洲排名第一的烟草企业的位置，冲上了全国税利最高、赢利能力最强的企业的位置。
作为一家至今仍然非常成功的企业，回忆它的历程，人们脑海中浮现的总是那些最美好、最温暖的东西，而那些严酷的、艰难的东西都被岁月带走了。
褚时健在玉溪卷烟厂17年，跨出的每一步都困难重重，但他总是能找到办法，地区不行就找到省里，省里不行就找到部里，部里不行就找国务院，国内没法解决就找国外，问题在哪里他就能找到哪里。而他在寻求解决这些问题的方法时，也不像一个因困难重重而唉声叹气的人，而是展现出一种自信而沉着的气质，所以，大多数看似不可能解决的问题，到他那里总能迎刃而解。
他的动力
这确实是一个问题：作为一家国有企业的领导人，褚时健的动力到底来自哪里？
这有时代的原因，他那一代人心里一直有一个烙印、一种情结，这种情结就是强国。从鸦片战争到他这一代已经一百多年，弱国心理和强国情结一直在激励着他们这一代人。如他所说，他们干什么都想着这个国家。
在90年代初接受记者采访时，他坦陈自己的收入是每月一千多元，住90平方米的房子，加上奖金，每年的收入有几万元。在1997年他被逮捕时，律师后来在法庭上算过账，加上应得的奖金，褚时健17年一共为国家创造税利991亿元，每给国家上交14万元税利，他个人得到一元。
但他说：“我的住房已经超过国家规定的50平方米的标准，工资已经超过了我的同行和国家的官员，我已经很满足了。”
他总是说，现在也经常说，这个国家太穷，人均财富太少，他的愿望就是让这块土地上的财富尽快堆起来。
1987年，中国共产党第十三次全国代表大会召开。看完十三大报告和***答记者招待会的发言后，他彻夜未眠，他感觉这个国家有希望了，走在一条正确的路上了。
不过，时代造成的群体心理烙印和强国情结固然是一方面，另一方面则是来自个体的，这个可能是更为重要和确切的动力，这是由每个人获得成就感和快感的不同方式决定的。成就感和快感，有的人来自于物质回报，属于物质回报型，获得的物质越多，快感越高；有的人来自支配欲的满足，属于支配型，支配和驾驭的人越多，快感越强；还有一类人的快感来于自我展示，只要有了展示自我、展示才华的舞台，其他一切都是次要的了。褚时健就属于第三类人。
在一次媒体的采访中，他说：“我觉得，一个人的价值主要在于干威事业。如果一生稀里糊涂，千十件事，八九件不成，那就很窝囊。有人劝告我说：‘你的事业到顶了，应该退了。’我认为还没有到顶，还需要努力。这个还需要努力的事业就是用五年时间，实现税利240亿元。”
他反复强调说，他是一个比较讲求责任的人，要对得住自己承担的责任，这也不假，但这不是原动力，责任可以叫人不犯错，但不会推动一个人不断地创造。在一个利益如此巨大的企业工作17年之久，并且一直在不断创新，这必须是一种原动力在推动，这种原动力就是他获取快感的方式与他人不同，他不是只从金钱中就能获得快感的人。
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