第十一章 管理革命的内部裂变
很多人认为褚时健的成功是靠政策和垄断，尤其是在他重新出山种橙子之前，这种看法很流行。其实，他痛恨垄断，因为有垄断就必然有管制，需要花太多的时间和精力来突破那些管制设置的障碍。他是一个市场的信徒，需要通过竞争来展现他的才干，他是中国改革开放后第一代以管理取胜的企业家，甚至可能是这一代企业家中最为卓越的一个。
制胜的“三驾马车”
最新没计制度：定员定额+计件工资
效益优先的两个拳头
拿回人事权
再“动”薪酬
管理的中枢：“牵住牛鼻子”
接班人插曲
制胜的“三驾马车”
在引进设备、开辟“第一车间”的同时，褚时健在玉溪卷烟厂启动了内部管理的革命。后来他总结，他在玉溪卷烟厂的制胜法宝就是这三件：引进设备加两场革命——“第一车间”的原料革命和管理革命。三件武器只要握有一件，就能成就一个成功的企业家。但褚时健同时握有三件，它们把褚时健推向了卓越，使他步入伟大企业家的行列。
如果说引进设备和“第一车间”的原料革命体现了褚时健的战略眼光，那么，他对内部管理的革命则完全展现了他驾驭一个现代企业的才能。
很多人认为褚时健的成功是靠政策和垄断，尤其是在他重新出山种橙子之前，这种看法很流行。其实，他痛恨垄断，因为有垄断就必然有管制，需要花太多的时间和精力来突破那些管制设置的障碍。他是一个市场的信徒，需要通过竞争来展现他的才干，他是中国改革开放后第一代以管理取胜的企业家，甚至可能是这一代企业家中最为卓越的一个。
重新设计制度：定员定额+计件工资
如何发挥人的积极性，是褚时健管理企业的核心，他所有的管理办法，都是围绕这一核心展开的。
他说：“当我们的原料问题解决了、设备问题解决了，要想把设备的潜力充分发挥出来，就要靠员工的积极性，而调动员工积极性的关键是利益分配。”
他的分配原则就是“利益平衡”，而他总能找到一种非常好的激励机制，来对应每一个利益参与者的责任，这是他特有的才能。早在1982年，褚时健就在玉溪卷烟厂实行“单箱卷烟工资含量包干”的改革，打破了计划经济时代的“大锅饭”制度。这个改革运转非常有效。1985年，一家管理杂志评选了当年全中国工作效率最高的200家工业企业，玉溪卷烟厂位列这200家企业之首，它的实物劳动生产率是全中国最高的，比任何一家私人企业都要高。
到了1985、1986年，随着全新设备的引进和“第一车间”的实施，烟厂没有办法再进行单机计件了。这时，褚时健认为有必要在薪资计算上再进一步，重新设计管理制度。
很多人把褚时健的管理归类为“计件工资”，其实它远比一般的“计件”复杂得多。在一个现代化的工厂进行“计件”是非常困难的，不过，它和“计件工资”的思想是一致的，就是用效率工资取代计时工资。在没有更好的名字的情况下，也可以把它归为“计件工资”。
关于工资收入，褚时健抓住两个关键点：和产量挂钩、和质量挂钩。在质量达到要求的情况下，按生产的数量计酬，如果质量达不到要求就扣钱。他要彻底打破“大锅饭”，按多劳多得来计酬？
此外，他们通过召开职代会确定了一个总的原则：工资总量比计件之前要升高。这得到了职工们热烈的支持。
但有个问题是，在生产流水线上如何进行计件呢？比如一个车间数百人，而机器也不是一人一台，从技术角度看，计件有很多麻烦。褚时健采取的办法是由劳动科来定员定额。一台机器到底由几个人来操作最合理？为了找到答案，他要求劳动部门和厂里的管理人员到每个岗位上去了解需要多少道工序、多少人才能把这台机器运转得好。有的岗位定员困难较大，劳动部门的人亲自穿上工作服，一起参加三天劳动，然后再来定员定额。
褚时健认为，要实现有效管理，必须制定公平的规则，他们在定员定额上花了很大的工夫。有的岗位拿不准，褚时健要求劳动科科长反复重来，若干次以后，他说：“对了，这个公平了，反映现实了。”他总是说：“你要公平，他才积极。处罚他了，他也心服口服。你乱挂些数字在那里，完不成就要处罚，他不会服气的。工资多拿了，其他人又不服气他，别的工种也不服气。”他们一处一处地摸底，很多岗位都是重复了三四次才定下来的。
在定员定额后，每个机台都有了一个号码，从后面就可以识别是哪个机台的产出，单独给操作员记下准确的数字。这么做的效果非常明显，过去四个人操作一台卷接机，定员定额后，发现只要两个人就足够了。而制丝生产线的效率更是达到了最高，按德国豪尼公司原来的设计，正常情况能达到85%的效率，现在却达到了97%、98%，提高的效率的部分，自然就要对员工进行奖励。
在这样的制度激励下，员工自然会争分夺秒地争夺时间，迟到和早退的现象基本上都绝迹了。大多数人选择提前去上班，有的在上班时问前15分钟就等在那儿了，时间一到就开始计产量，如果迟到了产量就是别人的了。
褚时健回忆，从生活区到生产车间有一条八九米宽的马路，总是突然就冒出很多人来，提前赶来上班的人常常把它都挤满了。
有一伙同本人当时正在这儿调试机器，他们都说，在中国看了很多工厂，上班从来都是稀稀拉拉的，还从来没有在中国见过这样的上班阵势：都是抢着上班。
褚时健说：“职工的积极性调动起来后，设备的潜力就能充分发挥出来了，所以我们的产量每年以10万箱、20万箱的速度增长，哗哗哗地上去了。”即使那些陈旧的“新中国”牌卷烟机，效率也提高了40%-50%，1987年，玉溪卷烟厂在卷烟产量、优质品产量、工业总产值、人均税利、单箱利润、全员产值劳动生产率、卷烟工人实物劳动生产率、最低平均单箱耗叶等八项指标上均创下了全国同行业第一，玉溪卷烟厂一直保持着高于同行业30%-50%的劳动生产率。在褚时健刚来玉溪卷烟厂的时候，2000多名工人每年不过生产30万箱烟，而随着改进设备和管理带来的劳动生产率的提高，到1996年的时候，不到4000人就完成了220多万箱，尤其是产量从1987年的90多万箱增加到1996年的228万箱，人数只有少量的增长。而几个同等设备的兄弟单位，7000多人才完成100万箱香烟的生产。
效益优先的两个拳头
计件工资制度使得玉溪卷烟厂的劳动生产率直线上升，但也带来了一个新的问题：由于每个人都在争产量，消耗变得无法控制了，消耗高，成本高。车间的烟丝、烟叶、烟枝丢得四处都是。
褚时健发现生产率的提高并不等于效益的提高，而他追求的应该是效益，是投入产出比。因此，他又设计了一种新的制度补充进来：还是以经济杠杆为手段，设立了一个奖励分配机制——节约奖。
他们定下了一个标准，也差不多是当时全国的行业标准，每一箱烟的消耗定为60公斤，以节约总价值的15%拿出来分给大家，消耗越少分得越多。
这是一项难度极大的管理实践，劳动科的职工一共设计了十几道工序，他们得把总的节约要求分到每个具体的岗位上。刚开始的时候，由于不能完全分到岗位，难免会发生扯皮事件。有的职工反映说：“我白干了，因为前面那个消耗多，我即使消耗少，算账也算不到我头上。”于是，他们采取了更为具体的手段，每个岗位都定一个指标，用电子秤把每个岗位的消耗记录下来：进来多少，出去多少。数字一旦确定，每个岗位的消耗量也就一目了然了。于是地上掉的一缕烟丝都被工人们捡了起来。他们甚至给每一包烟都定下了指标，20支烟的标准是42克，在42克以下，烟支饱满、挺拔，那节省部分就记节约奖了。在每个车间，有七八个岗位涉及节约，节约下来的数额在月底迅速结算，每个人都有具体的记录，并形成奖金。
由于节约奖涉及太多复杂的细节，褚时健带领团队花了将近一年时间才定下一个准确的规则。它的效果很快就体现出来了：他们从一箱消耗60公斤烟叶，一路直线下降，最后降至38公斤。当然，这其中的一部分原因应归功于设备的更新。
褚时健在玉溪卷烟厂17年，平均每公斤烟叶为国家贡献225元的税收和利润，而同行业最多能做到40元；人均税利更是创造了惊人纪录，到1993年，玉溪卷烟厂的人均税利达到了224万元，而这还不是他们的巅峰，到1995年和1996年，他们的人均税利甚至突破了300万元，是国内同行业的5-10倍。
褚时健擅长的另一项是产品质量管理。
褚时健对产品有一种奇特的着迷，他对产品质量的重视则到了苛刻的地步，这也许是所有伟大企业家的共同特征。他承认，产品的质量问题会让他焦虑和失眠。
他如此重视设备和原料，根本上还是重视产品本身，在这两者得到最好的保障后，他又把心思投入到了产品质量的流程控制上。一种本能的对产品完美品质的追求，是成为一个一流企业家的基本条件。
为了迅速对生产过程中的产品质量问题做出反馈，以免让问题产品流入下一个环节，他在生产区实行作业长制，尽量现场解决问题，而不是拖到第二天或下一个环节。后来，他又把“作业长制”的管理方法带到了果园。他改变了过去的质量检测方法，用成品检测和工序检测相互监督的方法取代单一的成品检测。他还强化了质检员的权威性，由质检员对产品进行一票否决，而被否决的产品就面临着罚款。当然，这不可避免地会和这家国有企业固有的文化发生冲突，有时候苛刻的质检员对烟盒上出现的印刷污痕都进行否决，这在很多人看来是一种过火的吹毛求疵的行为，但褚时健鼓励他们这么千。在一次质检员和车间主任的冲突中，他选择站在了苛刻的质检员这边，他知道，任何一点儿妥协都可能会形成一种不良文化的蔓延。
样品的检测频率，原来每天只有16个，在进行了几次测算后，他们把检测频率增加到了85-90个。但是，他仍然担心人为因素会影响质量检测，在设备的不断更新中，他希望机器能够实现对产品质量的自动检测，这样就能有效排除人为因素的影响，这个目标在多数环节都实现了。
效益管理和产品管理是褚时健管理思想的两个拳头，它们像DNA双螺旋结构的碱基配对一样密不可分，褚时健也很难分清它们孰轻孰重，或者哪一个是他最主要的追求。从兴趣上来说，也许产品管理是他更有兴趣追求的，但它似乎又不如效益管理那样动态十足、那样充满魔力。
拿回人事权
企业内部经营管理要顺利进行，必然要求褚时健握有人事权，这样方能任命适合的人来贯彻他的思想。但他实际上并不握有这些干部的任免权，这些权力在省委组织部那里。他感觉这是一个麻烦，如果没有人事权，变革的执行必然是困难重重的。
他要求省委组织部把中层干部的任免权交给他：“我们知道什么样的人能做事，要用哪个最好由我来定。你们当然也可以定，但你们怎么知道谁行谁不行呢？”这是他的理由，他说，“有些情况你们并不熟悉，任命往往会出现偏差；而由我们来提拔的话，即使提拔错了也容易纠正。”
在经过反复的沟通后，省委组织部最终决定把中层干部的人事权下移给玉溪卷烟厂，褚时健需要提拔或免除干部，由他报给组织部，组织部只管批准。于是，以邱建康、姚庆艳、李穗明、魏剑为代表的这批年轻干部就被提拔上来了。
褚时健终于有了一批能够强有力地执行他的管理思想的中层干部。
再“动”薪酬
在内部进行变革的同时，褚时健也在寻求外部支持，以便和他的内部管理革命形成配合。他希望把之前“单箱卷烟工资含量包干”的工资制度，变为总税利与总工资挂钩的计酬方法，这更能反映真实的情况，并能产生一种新的激励。因为如果只是按“单箱卷烟工资含量包干”计算，那么，同是一箱烟，甲级烟和一级烟，它们产生的税利差距很大，“单箱卷烟工资含量包干”并不能鼓励他们生产更多的甲级烟，而和总税利挂钩会激励他们生产更多的好产品。
1989年初，他向主管部门提出了申请，很快就得到了批准。在原料、设备和激励机制的共同推动下，玉溪卷烟厂的甲级烟占据了市场份额的70%-75%，而每一箱甲级烟的税利是中等烟的好几倍，由此带来的工资自然也几倍地增长。随着税利增长越来越多，职工分到的工资也越来越多。
褚时健说：“效益挂钩增长一块，结构改变增长一块，价值增大一块，每个车间每年都有数以百万计的奖金等着发给大家，而且还在不断增长着。”
这使得上级主管部门不得不叫停玉溪卷烟厂职工的工资增长方式，让他们照顾一下“左邻右舍”的感受。因为玉溪卷烟厂职工的总收入虽然还不到它上缴税利总额的1%，却是兄弟单位的几倍，甚至十几倍。这些被叫停的工资总额后来累计到了十几、二十亿元，褚时健只好从其他方面（比如建房）改善员工福利。
管理的中枢：“牵住牛鼻子”
成本是褚时健管理企业的中枢，他把降低成本称为“牵住牛鼻子”。他认为企业的生产组织必须围绕成本展开，成本下来了，利润自然就上去了。降低成本，提高质量，这是企业管理中看得见、摸得着的东西：计量、检测、定额、班组建设、标准化操作。因此，他总是通过精密计算确定目标成本，然后层层分解到车间、班组、岗位甚至个人，使每个环节都承担起降低成本的责任。
在这种管理思想的指导下，玉溪卷烟厂先后对“红塔山”的叶组配方进行了15次调整，由三个等级扩大到七个等级。到1990年年初，“红塔山”单箱配方成本降低了23元，“阿诗玛”降低了21.26元，“红梅”降低了7.37元，全年节约成本1200万元。玉溪卷烟厂的13个卷烟品牌，全部实现了单箱成本远低于计划成本，全年为此节约成本（增加利润）9000多万元。
在各个管理环节上，玉溪卷烟厂制定了企业技术标准230个、工作标准707个、管理标准44个，全厂管理的覆盖率到90年代中期达到了97%，之后几年几乎达到了100%。随着管理细节的增加，他们甚至把维修设备的内控费用落实到了管理设备的人员头上，实现了设备效率和价格费用的双向优化。
在褚时健的管理革命渐入佳境的那几年，他们主要的生产设备完好率为97.5%，制丝设备的有效作业率甚至达到了99.3%，卷接机超过80%，远远超过国内52%的平均水平。有一个有趣的事例，有一家公司参观完玉溪卷烟厂后自豪地说，他们也有比玉溪卷烟厂更具优势的地方，玉溪卷烟厂只有100多条管理规定，而他们有500多条。这让褚时健哭笑不得。
接班人插曲
1928年出生的褚时健到1988年就满60岁了，到了国家规定的退休年龄。事实上，80年代中期的时候，褚时健就开始考虑接班人问题了。
80年代中期，国家提倡“干部四化”，年轻化是其中之一。虽然大规模的设备引进已告结束，“第一车间”革命和管理革命布局已经展开，玉溪卷烟厂步入了高速发展的轨道，但为了顺应潮流和号召，他有意让贤于年轻人，并开始着力培养。
按“四化”——革命化、年轻化、知识化、专业化的标准，当时玉溪卷烟厂年轻人虽然不少，但大学生很少。他看上了30多岁的四川大学毕业生李某，并把他提拔为副厂长。1985年秋末，褚时健退居到党委书记的位置，把玉溪卷烟厂厂长这一职位让给了这个年轻人。事后证明，这是一次失败的交接。李某是一个只会考试的书生，和褚时健相比，他不仅缺少领导和管理一个企业的才能，更缺乏“野心”，而这无疑是很重要的。
此时正是玉溪卷烟厂最重要的两场革命——“第一车间”革命和管理革命的关键时刻，临危换将本来不是什么好事，但为了响应中央的号召，褚时健也只能如此。
他们的矛盾在1986年秋天要确定1987年的生产计划时爆发了。那时玉溪卷烟厂正处在高速发展的轨道上，褚时健主导下的党委会讨论认为，1987年应该比1986年产量至少增加20万箱，但李某第一个表态说：“这个我们倒不敢，增加这么多！”
褚时健反过来做李某的工作，据他回忆：
“我说：‘如果这个事情干好了，你再来当厂长，干好了我到处帮你讲。这个新厂长上来的‘三把火’，这个算‘第一把’，全国的卷烟厂还没有哪个一年能增产20万箱烟。你作为一个新厂长来推动这项工作，第一步就走得好了。如果干不好，你就说，是书记非鼓捣着干的，你也没办法。把事情推给我就可以。’我这么说了，他还是不敢千。”
让褚时健大为光火的是，李某这个新厂长为了证明他完不成这么多增产的观点是正确的，竟然悄悄地要求发酵车间主任，让他把发酵的速度放慢，这样中间这个环节就断了，就供不上后面的卷烟生产了。
这让褚时健萌生了撤换他的想法。1986年10月，褚时健告诉前来协调关系的领导，经过观察，他认为李某并非一个称职的厂长。之后省烟草公司一纸调令把李某调走了。他后来在一个处长的位置上退休。
1987年，玉溪卷烟厂的产量增加了22万箱，而不是20万箱。
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制胜的“三驾马车”
最新没计制度：定员定额+计件工资
效益优先的两个拳头
拿回人事权
再“动”薪酬
管理的中枢：“牵住牛鼻子”
接班人插曲
制胜的“三驾马车”
在引进设备、开辟“第一车间”的同时，褚时健在玉溪卷烟厂启动了内部管理的革命。后来他总结，他在玉溪卷烟厂的制胜法宝就是这三件：引进设备加两场革命——“第一车间”的原料革命和管理革命。三件武器只要握有一件，就能成就一个成功的企业家。但褚时健同时握有三件，它们把褚时健推向了卓越，使他步入伟大企业家的行列。
如果说引进设备和“第一车间”的原料革命体现了褚时健的战略眼光，那么，他对内部管理的革命则完全展现了他驾驭一个现代企业的才能。
很多人认为褚时健的成功是靠政策和垄断，尤其是在他重新出山种橙子之前，这种看法很流行。其实，他痛恨垄断，因为有垄断就必然有管制，需要花太多的时间和精力来突破那些管制设置的障碍。他是一个市场的信徒，需要通过竞争来展现他的才干，他是中国改革开放后第一代以管理取胜的企业家，甚至可能是这一代企业家中最为卓越的一个。
重新设计制度：定员定额+计件工资
如何发挥人的积极性，是褚时健管理企业的核心，他所有的管理办法，都是围绕这一核心展开的。
他说：“当我们的原料问题解决了、设备问题解决了，要想把设备的潜力充分发挥出来，就要靠员工的积极性，而调动员工积极性的关键是利益分配。”
他的分配原则就是“利益平衡”，而他总能找到一种非常好的激励机制，来对应每一个利益参与者的责任，这是他特有的才能。早在1982年，褚时健就在玉溪卷烟厂实行“单箱卷烟工资含量包干”的改革，打破了计划经济时代的“大锅饭”制度。这个改革运转非常有效。1985年，一家管理杂志评选了当年全中国工作效率最高的200家工业企业，玉溪卷烟厂位列这200家企业之首，它的实物劳动生产率是全中国最高的，比任何一家私人企业都要高。
到了1985、1986年，随着全新设备的引进和“第一车间”的实施，烟厂没有办法再进行单机计件了。这时，褚时健认为有必要在薪资计算上再进一步，重新设计管理制度。
很多人把褚时健的管理归类为“计件工资”，其实它远比一般的“计件”复杂得多。在一个现代化的工厂进行“计件”是非常困难的，不过，它和“计件工资”的思想是一致的，就是用效率工资取代计时工资。在没有更好的名字的情况下，也可以把它归为“计件工资”。
关于工资收入，褚时健抓住两个关键点：和产量挂钩、和质量挂钩。在质量达到要求的情况下，按生产的数量计酬，如果质量达不到要求就扣钱。他要彻底打破“大锅饭”，按多劳多得来计酬？
此外，他们通过召开职代会确定了一个总的原则：工资总量比计件之前要升高。这得到了职工们热烈的支持。
但有个问题是，在生产流水线上如何进行计件呢？比如一个车间数百人，而机器也不是一人一台，从技术角度看，计件有很多麻烦。褚时健采取的办法是由劳动科来定员定额。一台机器到底由几个人来操作最合理？为了找到答案，他要求劳动部门和厂里的管理人员到每个岗位上去了解需要多少道工序、多少人才能把这台机器运转得好。有的岗位定员困难较大，劳动部门的人亲自穿上工作服，一起参加三天劳动，然后再来定员定额。
褚时健认为，要实现有效管理，必须制定公平的规则，他们在定员定额上花了很大的工夫。有的岗位拿不准，褚时健要求劳动科科长反复重来，若干次以后，他说：“对了，这个公平了，反映现实了。”他总是说：“你要公平，他才积极。处罚他了，他也心服口服。你乱挂些数字在那里，完不成就要处罚，他不会服气的。工资多拿了，其他人又不服气他，别的工种也不服气。”他们一处一处地摸底，很多岗位都是重复了三四次才定下来的。
在定员定额后，每个机台都有了一个号码，从后面就可以识别是哪个机台的产出，单独给操作员记下准确的数字。这么做的效果非常明显，过去四个人操作一台卷接机，定员定额后，发现只要两个人就足够了。而制丝生产线的效率更是达到了最高，按德国豪尼公司原来的设计，正常情况能达到85%的效率，现在却达到了97%、98%，提高的效率的部分，自然就要对员工进行奖励。
在这样的制度激励下，员工自然会争分夺秒地争夺时间，迟到和早退的现象基本上都绝迹了。大多数人选择提前去上班，有的在上班时问前15分钟就等在那儿了，时间一到就开始计产量，如果迟到了产量就是别人的了。
褚时健回忆，从生活区到生产车间有一条八九米宽的马路，总是突然就冒出很多人来，提前赶来上班的人常常把它都挤满了。
有一伙同本人当时正在这儿调试机器，他们都说，在中国看了很多工厂，上班从来都是稀稀拉拉的，还从来没有在中国见过这样的上班阵势：都是抢着上班。
褚时健说：“职工的积极性调动起来后，设备的潜力就能充分发挥出来了，所以我们的产量每年以10万箱、20万箱的速度增长，哗哗哗地上去了。”即使那些陈旧的“新中国”牌卷烟机，效率也提高了40%-50%，1987年，玉溪卷烟厂在卷烟产量、优质品产量、工业总产值、人均税利、单箱利润、全员产值劳动生产率、卷烟工人实物劳动生产率、最低平均单箱耗叶等八项指标上均创下了全国同行业第一，玉溪卷烟厂一直保持着高于同行业30%-50%的劳动生产率。在褚时健刚来玉溪卷烟厂的时候，2000多名工人每年不过生产30万箱烟，而随着改进设备和管理带来的劳动生产率的提高，到1996年的时候，不到4000人就完成了220多万箱，尤其是产量从1987年的90多万箱增加到1996年的228万箱，人数只有少量的增长。而几个同等设备的兄弟单位，7000多人才完成100万箱香烟的生产。
效益优先的两个拳头
计件工资制度使得玉溪卷烟厂的劳动生产率直线上升，但也带来了一个新的问题：由于每个人都在争产量，消耗变得无法控制了，消耗高，成本高。车间的烟丝、烟叶、烟枝丢得四处都是。
褚时健发现生产率的提高并不等于效益的提高，而他追求的应该是效益，是投入产出比。因此，他又设计了一种新的制度补充进来：还是以经济杠杆为手段，设立了一个奖励分配机制——节约奖。
他们定下了一个标准，也差不多是当时全国的行业标准，每一箱烟的消耗定为60公斤，以节约总价值的15%拿出来分给大家，消耗越少分得越多。
这是一项难度极大的管理实践，劳动科的职工一共设计了十几道工序，他们得把总的节约要求分到每个具体的岗位上。刚开始的时候，由于不能完全分到岗位，难免会发生扯皮事件。有的职工反映说：“我白干了，因为前面那个消耗多，我即使消耗少，算账也算不到我头上。”于是，他们采取了更为具体的手段，每个岗位都定一个指标，用电子秤把每个岗位的消耗记录下来：进来多少，出去多少。数字一旦确定，每个岗位的消耗量也就一目了然了。于是地上掉的一缕烟丝都被工人们捡了起来。他们甚至给每一包烟都定下了指标，20支烟的标准是42克，在42克以下，烟支饱满、挺拔，那节省部分就记节约奖了。在每个车间，有七八个岗位涉及节约，节约下来的数额在月底迅速结算，每个人都有具体的记录，并形成奖金。
由于节约奖涉及太多复杂的细节，褚时健带领团队花了将近一年时间才定下一个准确的规则。它的效果很快就体现出来了：他们从一箱消耗60公斤烟叶，一路直线下降，最后降至38公斤。当然，这其中的一部分原因应归功于设备的更新。
褚时健在玉溪卷烟厂17年，平均每公斤烟叶为国家贡献225元的税收和利润，而同行业最多能做到40元；人均税利更是创造了惊人纪录，到1993年，玉溪卷烟厂的人均税利达到了224万元，而这还不是他们的巅峰，到1995年和1996年，他们的人均税利甚至突破了300万元，是国内同行业的5-10倍。
褚时健擅长的另一项是产品质量管理。
褚时健对产品有一种奇特的着迷，他对产品质量的重视则到了苛刻的地步，这也许是所有伟大企业家的共同特征。他承认，产品的质量问题会让他焦虑和失眠。
他如此重视设备和原料，根本上还是重视产品本身，在这两者得到最好的保障后，他又把心思投入到了产品质量的流程控制上。一种本能的对产品完美品质的追求，是成为一个一流企业家的基本条件。
为了迅速对生产过程中的产品质量问题做出反馈，以免让问题产品流入下一个环节，他在生产区实行作业长制，尽量现场解决问题，而不是拖到第二天或下一个环节。后来，他又把“作业长制”的管理方法带到了果园。他改变了过去的质量检测方法，用成品检测和工序检测相互监督的方法取代单一的成品检测。他还强化了质检员的权威性，由质检员对产品进行一票否决，而被否决的产品就面临着罚款。当然，这不可避免地会和这家国有企业固有的文化发生冲突，有时候苛刻的质检员对烟盒上出现的印刷污痕都进行否决，这在很多人看来是一种过火的吹毛求疵的行为，但褚时健鼓励他们这么千。在一次质检员和车间主任的冲突中，他选择站在了苛刻的质检员这边，他知道，任何一点儿妥协都可能会形成一种不良文化的蔓延。
样品的检测频率，原来每天只有16个，在进行了几次测算后，他们把检测频率增加到了85-90个。但是，他仍然担心人为因素会影响质量检测，在设备的不断更新中，他希望机器能够实现对产品质量的自动检测，这样就能有效排除人为因素的影响，这个目标在多数环节都实现了。
效益管理和产品管理是褚时健管理思想的两个拳头，它们像DNA双螺旋结构的碱基配对一样密不可分，褚时健也很难分清它们孰轻孰重，或者哪一个是他最主要的追求。从兴趣上来说，也许产品管理是他更有兴趣追求的，但它似乎又不如效益管理那样动态十足、那样充满魔力。
拿回人事权
企业内部经营管理要顺利进行，必然要求褚时健握有人事权，这样方能任命适合的人来贯彻他的思想。但他实际上并不握有这些干部的任免权，这些权力在省委组织部那里。他感觉这是一个麻烦，如果没有人事权，变革的执行必然是困难重重的。
他要求省委组织部把中层干部的任免权交给他：“我们知道什么样的人能做事，要用哪个最好由我来定。你们当然也可以定，但你们怎么知道谁行谁不行呢？”这是他的理由，他说，“有些情况你们并不熟悉，任命往往会出现偏差；而由我们来提拔的话，即使提拔错了也容易纠正。”
在经过反复的沟通后，省委组织部最终决定把中层干部的人事权下移给玉溪卷烟厂，褚时健需要提拔或免除干部，由他报给组织部，组织部只管批准。于是，以邱建康、姚庆艳、李穗明、魏剑为代表的这批年轻干部就被提拔上来了。
褚时健终于有了一批能够强有力地执行他的管理思想的中层干部。
再“动”薪酬
在内部进行变革的同时，褚时健也在寻求外部支持，以便和他的内部管理革命形成配合。他希望把之前“单箱卷烟工资含量包干”的工资制度，变为总税利与总工资挂钩的计酬方法，这更能反映真实的情况，并能产生一种新的激励。因为如果只是按“单箱卷烟工资含量包干”计算，那么，同是一箱烟，甲级烟和一级烟，它们产生的税利差距很大，“单箱卷烟工资含量包干”并不能鼓励他们生产更多的甲级烟，而和总税利挂钩会激励他们生产更多的好产品。
1989年初，他向主管部门提出了申请，很快就得到了批准。在原料、设备和激励机制的共同推动下，玉溪卷烟厂的甲级烟占据了市场份额的70%-75%，而每一箱甲级烟的税利是中等烟的好几倍，由此带来的工资自然也几倍地增长。随着税利增长越来越多，职工分到的工资也越来越多。
褚时健说：“效益挂钩增长一块，结构改变增长一块，价值增大一块，每个车间每年都有数以百万计的奖金等着发给大家，而且还在不断增长着。”
这使得上级主管部门不得不叫停玉溪卷烟厂职工的工资增长方式，让他们照顾一下“左邻右舍”的感受。因为玉溪卷烟厂职工的总收入虽然还不到它上缴税利总额的1%，却是兄弟单位的几倍，甚至十几倍。这些被叫停的工资总额后来累计到了十几、二十亿元，褚时健只好从其他方面（比如建房）改善员工福利。
管理的中枢：“牵住牛鼻子”
成本是褚时健管理企业的中枢，他把降低成本称为“牵住牛鼻子”。他认为企业的生产组织必须围绕成本展开，成本下来了，利润自然就上去了。降低成本，提高质量，这是企业管理中看得见、摸得着的东西：计量、检测、定额、班组建设、标准化操作。因此，他总是通过精密计算确定目标成本，然后层层分解到车间、班组、岗位甚至个人，使每个环节都承担起降低成本的责任。
在这种管理思想的指导下，玉溪卷烟厂先后对“红塔山”的叶组配方进行了15次调整，由三个等级扩大到七个等级。到1990年年初，“红塔山”单箱配方成本降低了23元，“阿诗玛”降低了21.26元，“红梅”降低了7.37元，全年节约成本1200万元。玉溪卷烟厂的13个卷烟品牌，全部实现了单箱成本远低于计划成本，全年为此节约成本（增加利润）9000多万元。
在各个管理环节上，玉溪卷烟厂制定了企业技术标准230个、工作标准707个、管理标准44个，全厂管理的覆盖率到90年代中期达到了97%，之后几年几乎达到了100%。随着管理细节的增加，他们甚至把维修设备的内控费用落实到了管理设备的人员头上，实现了设备效率和价格费用的双向优化。
在褚时健的管理革命渐入佳境的那几年，他们主要的生产设备完好率为97.5%，制丝设备的有效作业率甚至达到了99.3%，卷接机超过80%，远远超过国内52%的平均水平。有一个有趣的事例，有一家公司参观完玉溪卷烟厂后自豪地说，他们也有比玉溪卷烟厂更具优势的地方，玉溪卷烟厂只有100多条管理规定，而他们有500多条。这让褚时健哭笑不得。
接班人插曲
1928年出生的褚时健到1988年就满60岁了，到了国家规定的退休年龄。事实上，80年代中期的时候，褚时健就开始考虑接班人问题了。
80年代中期，国家提倡“干部四化”，年轻化是其中之一。虽然大规模的设备引进已告结束，“第一车间”革命和管理革命布局已经展开，玉溪卷烟厂步入了高速发展的轨道，但为了顺应潮流和号召，他有意让贤于年轻人，并开始着力培养。
按“四化”——革命化、年轻化、知识化、专业化的标准，当时玉溪卷烟厂年轻人虽然不少，但大学生很少。他看上了30多岁的四川大学毕业生李某，并把他提拔为副厂长。1985年秋末，褚时健退居到党委书记的位置，把玉溪卷烟厂厂长这一职位让给了这个年轻人。事后证明，这是一次失败的交接。李某是一个只会考试的书生，和褚时健相比，他不仅缺少领导和管理一个企业的才能，更缺乏“野心”，而这无疑是很重要的。
此时正是玉溪卷烟厂最重要的两场革命——“第一车间”革命和管理革命的关键时刻，临危换将本来不是什么好事，但为了响应中央的号召，褚时健也只能如此。
他们的矛盾在1986年秋天要确定1987年的生产计划时爆发了。那时玉溪卷烟厂正处在高速发展的轨道上，褚时健主导下的党委会讨论认为，1987年应该比1986年产量至少增加20万箱，但李某第一个表态说：“这个我们倒不敢，增加这么多！”
褚时健反过来做李某的工作，据他回忆：
“我说：‘如果这个事情干好了，你再来当厂长，干好了我到处帮你讲。这个新厂长上来的‘三把火’，这个算‘第一把’，全国的卷烟厂还没有哪个一年能增产20万箱烟。你作为一个新厂长来推动这项工作，第一步就走得好了。如果干不好，你就说，是书记非鼓捣着干的，你也没办法。把事情推给我就可以。’我这么说了，他还是不敢千。”
让褚时健大为光火的是，李某这个新厂长为了证明他完不成这么多增产的观点是正确的，竟然悄悄地要求发酵车间主任，让他把发酵的速度放慢，这样中间这个环节就断了，就供不上后面的卷烟生产了。
这让褚时健萌生了撤换他的想法。1986年10月，褚时健告诉前来协调关系的领导，经过观察，他认为李某并非一个称职的厂长。之后省烟草公司一纸调令把李某调走了。他后来在一个处长的位置上退休。
1987年，玉溪卷烟厂的产量增加了22万箱，而不是20万箱。
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